Vikten av feedback

Det pratas mycket om en feedback-vänlig miljö i agila organisationer. Alla organisationer borde uppmuntra till feedback, men agila organisationer där medarbetare och teamen förväntas vara självstyrande är detta en av de viktigaste förutsättningarna.  Vad innebär detta egentligen och hur åstadkommer man det i praktiken?

I denna artikel använder jag ordet feedback, även om återkoppling skulle fungera lika bra. Feedback betyder ”ge föda till någon” + ”back”, som i betydelsen ”baklänges” eller ”tillbaka”.
Som tradition har feedback varit en ganska enkelriktad företeelse. Det förväntas av en chef att ge medarbetaren återkoppling med jämna mellanrum.

I välmående företag kan man få en klapp på axeln lite mer regelbundet och en avstämning kanske finns schemalagd med jämna mellanrum. Det handlar ändå sällan om en dialog, utan mer om vad en medarbetare gör bra och vad man kan förbättra. En gång per år har man en större genomgång i form av ett utvecklingssamtal och självklart förväntas medarbetaren också ge feedback tillbaka till chefen, även om detta oftast är en av de sista punkterna i ”mallen”. Har man tur så hinner man hafsa sig genom den punken också.

Börja med övning och rutiner

Det är enkelt att uppmuntra till att ge feedback, men det är svårare att göra det till en naturlig vana i vardagen. Det vi måste komma ihåg att vi svenskar till naturen inte går runt och berömmer våra kollegor, inte alla av oss i alla fall. Vi avvaktar också ganska länge innan vi sätter oss och återkopplar kring något som skulle kunna förbättras, för vi vill ju inte hamna i en konflikt med en kollega. Är man inte van att ge feedback, så känns det inte helt naturligt. Vi behöver öva på det, även ledare.
För att börja någonstans kan man göra en gemensam övning med företaget, avdelningen eller teamet. Varför inte ledningsgruppen eller styrelsen. Man sätter sig i smågrupper och skriver ner en eller flera positiva kommentarer om de andra i gruppen. Sen går man laget runt och ger sin feedback till varandra och kanske delar ut den skrivna lappen också.

En variant är att man sitter mitt emot varandra i två långa rader. Man ger feedback till den som sitter mitt emot och sen flyttar den ena sidan ett steg, så man hamnar framför en ny medarbetare och gör om samma sak. Denna variant gör att feedbacken blir lite mer personlig. De flesta blir förvånade över vilken otroligt fin feedback man kan få från en kollega, sådant som inte kommer fram i vardagen, tyvärr. Efter övningen diskuterar man hur det kändes att ge respektive att ta emot feedback. Oftast är detta är väldigt nyttig reflektion.

För att sätta feedback i system i vardagen kan man börja med att exempelvis avsluta varje retrorespektive med att ge varandra feedback. Kanske inte alla till alla, men alla till någon. Förhoppningen är att feedback blir en så naturlig del av vår vardag att detta inte behöver schemaläggas.

Fokusera på positiv feedback

Jag tror personligen att det i dessa sammanhang är bra om feedbacken mestadels är positiv. Alla behöver uppmuntran och behöver höra vad man gör bra. När man känner varandra bra, kan man gå över till att varva med feedback där det finns förslag på förbättringspotential, fortfarande framfört i positiva ordalag. Alla vet att det går och vrida och vända på allt. Vill man tala om för en kollega att denna skriver mindre bra kod, kan man istället för att säga det på ett negativt sätt, föreslå att man sätter sig tillsammans i teamet och kommer överens om några bra kodstandarder som alla ska hålla sig till. Jag är helt övertygad om, av egen erfarenhet, att man växer och utvecklas bäst i en enbart positiv feedback-miljö.

Nu finns det argument som säger att om man enbart får positiv feedback, så slutar man att förbättra sig. Vad jag menar är att även kritik kan framföras på ett uppmuntrande sätt i form av förbättringsförslag, för jag tror att negativ kritik oftast trycker ner människan och resulterar i destruktivt tänkande. Det är ju inte därför vi vill uppmuntra till en feedback-vänlig miljö.

360 graders feedback – en tuffare metod

Det finns metoder som betonar vikten att få ta del av kritik för att man ska växa. En sådan modell är 360 graders feedback. Metoden går ut på att man själv ber flera personer i ens omgivning att anonymt komma med ris och ros. Man väljer ut några kollegor, ens chef, en annan chef, en kund osv. Syftet är att få ärlig feedback från många olika intressenter och att resultatet får en att utvecklas. Jag tycker tanken är god, men jag tycker ändå att det känns lite överambitiöst att var och en ska ta ansvar för att få in feedback för sin egen möjlighet att växa och att denna feedback ska vara anonym.
Jag tror också att i många organisationer, som hos oss på Meridium, så är det teamet som tillsammans är ansvarigt för vår leverans och vår service mot våra kunder. Vi mäter vårt arbete med kontinuerlig kundutvärderingar och gör det öppet. Vi uppmanar kunderna att vara helt ärliga och säga vad de tycker om teamets arbete utifrån de områden de själv prioriterat och jämfört med vilken grad av prioritet varje område har. På motsvarande sätt gör teamet en utvärdering av kundprojektet och hur man har lyckats inom teamets prioriterade områden. Och vi lär oss massor av resultaten.

Lär känna varandra, men först dig själv

Det finns personer som jobbar som kollegor i många år, men som inte riktigt lär känna varandra ordentligt. Det är viktigt att uppmuntra alla i en organisation att våga vara sig själva och ge möjlighet för medarbetare att lära känna varandra på lite djupare plan. En vanlig svensk företeelse som bidrar mycket till vår företagskultur är ”fika”. Det pratas mycket om detta fenomen i utländska organisationer och jag tror inte att vi riktigt förstår hur mycket dessa små fikastunder bidrar till trivsel och möjligheten för våra medarbetare att prata om lite annat än bara jobb.

Hos oss äter vi exempelvis frukost tillsammans varje morgon och jag tror att det bidrar mycket till både trivsel och vår kontakt med kollegorna. De flesta företagen är också duktiga på att anordna aktiviteter som medför att vi lär känna varandras styrkor och svagheter och lär oss att lita på varandra i våra team. Vare sig det handlar om teamövningar eller en bowlingkväll på stan, så är det ändå något vi gör utanför kontoret och där vi kan prata om annat än bara jobb.

Det jag tror kan vara ett starkt komplement är att jobba mer med övningar av karaktären personlig utveckling. Ju mer man lär sig om sig själv och varför man beter sig på ett visst sätt i olika situationer, så blir man också bättre på att förstå andra. Om medlemmar i ett team känner till sina egna och varandras styrkor och svagheter så blir det också lättare att dels ge feedback på rätt sätt och dels också lösa utmaningar tillsammans. Den skarpaste utvecklaren är kanske inte den som är den bästa ledaren eller den bästa administratören.

Om teamet känner varandra, så kan de hjälpas åt mycket smartare och effektivisera teamets arbete. Förutom styrkor och svagheter har alla medarbetare också en passion för något. Om ingen känner till det, så missar man också möjligheten att använda den drivkraften i teamet.

Vem ska ge och få feedback

Feedback får inte vara enkelriktat. Det är lika viktigt att ge som att ta emot. Feedback är inte heller någon företeelse mellan chef och medarbetare. Den viktigaste dialogen bör ske mellan medlemmarna i teamet och mellan teamet och kunden. Det är lika viktigt att kunden få kontinuerlig feedback för att kunna lära sig och utvecklas som att kunden ger feedback till teamet för att de ska veta om kunden är nöjd.

Teamet kan ofta ha ett mål formulerat som ”vi ska ledan kunden”, med betydelsen att vi ska ha tydligt uppsatta rutiner och mål i projektet och ska hjälpa kunden att hålla sig till detta. En kund är ofta inte van att arbeta agilt och kunden har sina intressenter och annat som styr dess behov. En konstant återkoppling mellan teamet och kunden gör att alla avsteg från initiala rutiner kan röjas tidigt.

Vad kan du själv göra för att få mer och bättre feedback?

Ditt eget bidrag till en feedback-vänlig miljö är oerhört viktig. Om du ger feedback, men också uppmuntrar till andra att ge dig det tillbaka, så skapar du bättre förutsättningar för en miljö där man både ger och tar.

• Våga be om feedback
• Fråga vad du ska börja – sluta – fortsätta att göra
• Ta emot utan att försvara
• Agera på den feedback du får
• Tacka för att någon tar sig tid att ge dig värdefull återkoppling

Byt ut cheferna mot coacher

För ett år sedan trodde jag inte i min vildaste fantasi att jag skulle förespråka en organisation utan chefer på fullaste allvar. Efter tjugo år som chef har jag nu hittat en organisation där man jobbar med självorganiserande team, där man tror på den enskilda människans förmåga att tänka själv och där man litar på att alla kan ta ansvar för sig själva och sin utveckling. Jag har insett att jag måste sluta hindra folk från att briljera. Ja, det handlar nog mest om det, att förenkla saker, arbeta mer transparent och att lita på sina kollegor, fullt ut.

Den traditionella chefsrollen

Chefsrollen idag kan se oerhört olika ut på olika typer av företag och i olika slags organisationer. Det finns företag som verkligen värnar om den enskilda medarbetarens välmående och som med ganska humana strukturer och med ett trevligt arbetsklimat får personalen att faktiskt tycka att de har världens bästa jobb. Det finns också företag där organisationen genomsyras av hierarkier och rapportering, där individen mäts på prestationer och effektivitet. Är resultatet tillräckligt bra, så kan man om man har tur, belönas med befordran och lite mer klirr i plånboken. Gemensamt för de flesta företagen är ändå att man har chefer i flera nivåer och där varje chef kontrollerar sina undersåtar och rapporterar uppåt till nästa kontrollinstans.

Hur en chef beter sig beror alltså mycket på företagskulturen och vad som förväntas av chefer på olika nivåer. Det finns också lika många olika chefstyper som det finns chefer, beroende på vad just den personen blir motiverad av och vad denne har för erfarenheter att stödja sina beslut och sin ledarskapsstil på.

Chefsrollen innebär oftast personalansvar, men även planerings- och budgetansvar. Chefsrollen innebär också en massa tråkiga uppgifter som konflikthantering, uppstyrning av projekt som inte går enligt plan, men också riktiga skituppgifter som uppsägningar. En chefsroll är sällan bara en dans på rosor, men för det mesta vet man att man gör något bra för sina anställda och då kan man ta lite smällar på vägen.

Sluta hindra folk att briljera

Jag har själv varit chef i stort sett hela min yrkeskarriär och tycker att det är helt naturligt att sitta i en position där jag ansvarar för ett antal medarbetare och hjälper dem med allt som gör deras vardag enklare.

När jag för åtta månader sedan kom hit, fick jag för första gången lära mig hur en agil organisation var tänkt att fungera fullt ut, alltså inte bara inom utvecklarteamen. Till skillnad från vad jag varit med om tidigare, så hade företaget en vision om att hela organisationen skulle genomsyras av självstyre, att i princip alla beslut skulle tas ute i organisationen, att man hela tiden jobbade med ständiga förbättringar och att alla på företaget var engagerade i detta arbete. För att uppnå detta ska i princip allt vara transparent och miljön ska vara väldigt feedback-vänlig.

Jag fick snabbt lära mig att det jag alltid trott var min uppgift, att hjälpa mina medarbetare att prioritera och föreslå hur de skulle lägga upp sitt arbete inte alls var vad jag förväntades göra. Jag förväntades inte ta några som helst beslut utan att ha stämt av med tillräckligt många runt omkring mig. Det blev en kulturkrock innan jag började förstå att jag måste tänka om. Jag behövde nu gå igenom allt det jag är van och göra och se hur mycket av det jag helt enkelt kan sluta göra.
Jag inser att den traditionella chefen måste sluta hindra folk i sitt arbete. Om vi inte tror på den enskilda människans förmåga att hitta på smarta lösningar och med hjälp av sina kollegor lösa de flesta problemen så tror vi för mycket på oss själva.

Hur blir man av med cheferna?

Då vi har en rätt stark gemensam kultur så är det enkelt för alla att känna till och vara med när företaget utvecklas i den agila riktningen. Vad är det då som hindrar företaget från att kasta sig ut och bli totalt agil?

Till en början är det oerhört viktigt att säkerställa att alla chefer och ledare spelar på samma planhalva. Det är inte helt säkert att alla innerst inne har förstått och fullt ut accepterat vad företagets mål är och vad detta egentligen innebär. Alla chefer har olika anledningar till varför de blivit just chefer. Den som blivit befordrad till chef pga. att denne har en naturlig talang att leda och inspirera sina medarbetare är den som har lättast att acceptera förändringar av det här slaget. Det är här vi kommer till kärnan av skillnaden mellan chef och ledare.

Nästa steg är att våga bryta vanor. Jag tror att det är lätt att tro att man måste göra en massa saker för att ge teamen mer kontroll och ansvar. Det viktigaste är att inse att man måste sluta göra saker. För en chef innebär det kanske att bli mindre kontrollerande, kräva färre rapporter och istället lita på att vi blir mer kreativa när vi får tänka fritt, prova oss fram och vågar göra misstag. Det handlar i de flesta fall om sunt förnuft och om att förenkla saker.

Vad händer med cheferna?

Man kanske tror att en agil organisation fungerar som en anarki, att alla får göra precis vad de vill och att struktur och regler inte existerar. I en agil organisation finns det troligen mer struktur än i en icke-agil. Åtminstone under transformationen. Det är oerhört viktigt att det finns riktlinjer, metoder och andra strukturer. Det som tas bort är var besluten fattas och att någon kontrollerar allt alla andra gör. Teamen ska ha rätt verktyg och underlag för att kunna fatta rätt beslut. Teamet behöver också coachning och stöd för att ständigt utvecklas. Den som idag är chef kan i istället fungera som en coach och den som röjer hinder för att teamet ska kunna arbeta med de bästa förutsättningarna.

Mer konkret då?

Det låter ju rätt radikalt att ta bort chefer i en organisation. I slutändan handlar det ändå inte att avveckla några tjänster utan att hitta ett nytt sätt att arbeta och tänka. Om jag utgår från min egen roll, så tar jag gladeligen bort chefstiteln och det ansvar jag tidigare haft för att ”lösa andras problem”. Jag utgår från att jag fortfarande behövs, men i en mer coachande ochstödjande roll. Jag behöver exempelvis fortfarande se till att vi håller en hög rekryteringstakt, med skillnaden att jag inte själv ”beslutar” om vilka som ska rekryteras. Däremot måste jag hålla i själva processen och se till att teamens behov blir tillgodosedda, utan att teamet själv behöver sitta och skapa rekryteringsannonser, göra den första sållningen, skriva på avtal osv. Min coachande roll kommer troligen att innehålla en hel del av det jobb jag gör idag, men mitt arbete styrs mer från teamens behov istället för att teamen styrs av mig.

Om teamen får ansvara för sina egen budget, så behöver jag fortfarande skapa verktyg och förutsättningar för teamen att ta beslut utifrån en budget utan att utbilda sig till controllers. Teamen får ta hela ansvaret för att planera sin tid även på längre sikt, men ska inte slå knut på sig själva med att förutse vad kunderna planerar om ett halvår eller hur samarbetet ska fungera mellan teamen.
Jag har en lika nödvändig roll som tidigare, men jag kommer att stå bakom teamen och knuffa dem framåt i den riktningen dit företaget är på väg istället för att dra dem efter mig.

Jag såg en liknelse på en föreläsning nyligen där en chef som drog ett hundspann efter sig troligen skulle se till att alla hundarna frös ihjäl eftersom chefen inte springer tillräckligt snabbt. Om chefen istället står bakom hundspannet och pekar i rätt riktning, så vet hundarna bäst hur man hittar snabbaste vägen till målet.