Byt ut cheferna mot coacher

För ett år sedan trodde jag inte i min vildaste fantasi att jag skulle förespråka en organisation utan chefer på fullaste allvar. Efter tjugo år som chef har jag nu hittat en organisation där man jobbar med självorganiserande team, där man tror på den enskilda människans förmåga att tänka själv och där man litar på att alla kan ta ansvar för sig själva och sin utveckling. Jag har insett att jag måste sluta hindra folk från att briljera. Ja, det handlar nog mest om det, att förenkla saker, arbeta mer transparent och att lita på sina kollegor, fullt ut.

Den traditionella chefsrollen

Chefsrollen idag kan se oerhört olika ut på olika typer av företag och i olika slags organisationer. Det finns företag som verkligen värnar om den enskilda medarbetarens välmående och som med ganska humana strukturer och med ett trevligt arbetsklimat får personalen att faktiskt tycka att de har världens bästa jobb. Det finns också företag där organisationen genomsyras av hierarkier och rapportering, där individen mäts på prestationer och effektivitet. Är resultatet tillräckligt bra, så kan man om man har tur, belönas med befordran och lite mer klirr i plånboken. Gemensamt för de flesta företagen är ändå att man har chefer i flera nivåer och där varje chef kontrollerar sina undersåtar och rapporterar uppåt till nästa kontrollinstans.

Hur en chef beter sig beror alltså mycket på företagskulturen och vad som förväntas av chefer på olika nivåer. Det finns också lika många olika chefstyper som det finns chefer, beroende på vad just den personen blir motiverad av och vad denne har för erfarenheter att stödja sina beslut och sin ledarskapsstil på.

Chefsrollen innebär oftast personalansvar, men även planerings- och budgetansvar. Chefsrollen innebär också en massa tråkiga uppgifter som konflikthantering, uppstyrning av projekt som inte går enligt plan, men också riktiga skituppgifter som uppsägningar. En chefsroll är sällan bara en dans på rosor, men för det mesta vet man att man gör något bra för sina anställda och då kan man ta lite smällar på vägen.

Sluta hindra folk att briljera

Jag har själv varit chef i stort sett hela min yrkeskarriär och tycker att det är helt naturligt att sitta i en position där jag ansvarar för ett antal medarbetare och hjälper dem med allt som gör deras vardag enklare.

När jag för åtta månader sedan kom hit, fick jag för första gången lära mig hur en agil organisation var tänkt att fungera fullt ut, alltså inte bara inom utvecklarteamen. Till skillnad från vad jag varit med om tidigare, så hade företaget en vision om att hela organisationen skulle genomsyras av självstyre, att i princip alla beslut skulle tas ute i organisationen, att man hela tiden jobbade med ständiga förbättringar och att alla på företaget var engagerade i detta arbete. För att uppnå detta ska i princip allt vara transparent och miljön ska vara väldigt feedback-vänlig.

Jag fick snabbt lära mig att det jag alltid trott var min uppgift, att hjälpa mina medarbetare att prioritera och föreslå hur de skulle lägga upp sitt arbete inte alls var vad jag förväntades göra. Jag förväntades inte ta några som helst beslut utan att ha stämt av med tillräckligt många runt omkring mig. Det blev en kulturkrock innan jag började förstå att jag måste tänka om. Jag behövde nu gå igenom allt det jag är van och göra och se hur mycket av det jag helt enkelt kan sluta göra.
Jag inser att den traditionella chefen måste sluta hindra folk i sitt arbete. Om vi inte tror på den enskilda människans förmåga att hitta på smarta lösningar och med hjälp av sina kollegor lösa de flesta problemen så tror vi för mycket på oss själva.

Hur blir man av med cheferna?

Då vi har en rätt stark gemensam kultur så är det enkelt för alla att känna till och vara med när företaget utvecklas i den agila riktningen. Vad är det då som hindrar företaget från att kasta sig ut och bli totalt agil?

Till en början är det oerhört viktigt att säkerställa att alla chefer och ledare spelar på samma planhalva. Det är inte helt säkert att alla innerst inne har förstått och fullt ut accepterat vad företagets mål är och vad detta egentligen innebär. Alla chefer har olika anledningar till varför de blivit just chefer. Den som blivit befordrad till chef pga. att denne har en naturlig talang att leda och inspirera sina medarbetare är den som har lättast att acceptera förändringar av det här slaget. Det är här vi kommer till kärnan av skillnaden mellan chef och ledare.

Nästa steg är att våga bryta vanor. Jag tror att det är lätt att tro att man måste göra en massa saker för att ge teamen mer kontroll och ansvar. Det viktigaste är att inse att man måste sluta göra saker. För en chef innebär det kanske att bli mindre kontrollerande, kräva färre rapporter och istället lita på att vi blir mer kreativa när vi får tänka fritt, prova oss fram och vågar göra misstag. Det handlar i de flesta fall om sunt förnuft och om att förenkla saker.

Vad händer med cheferna?

Man kanske tror att en agil organisation fungerar som en anarki, att alla får göra precis vad de vill och att struktur och regler inte existerar. I en agil organisation finns det troligen mer struktur än i en icke-agil. Åtminstone under transformationen. Det är oerhört viktigt att det finns riktlinjer, metoder och andra strukturer. Det som tas bort är var besluten fattas och att någon kontrollerar allt alla andra gör. Teamen ska ha rätt verktyg och underlag för att kunna fatta rätt beslut. Teamet behöver också coachning och stöd för att ständigt utvecklas. Den som idag är chef kan i istället fungera som en coach och den som röjer hinder för att teamet ska kunna arbeta med de bästa förutsättningarna.

Mer konkret då?

Det låter ju rätt radikalt att ta bort chefer i en organisation. I slutändan handlar det ändå inte att avveckla några tjänster utan att hitta ett nytt sätt att arbeta och tänka. Om jag utgår från min egen roll, så tar jag gladeligen bort chefstiteln och det ansvar jag tidigare haft för att ”lösa andras problem”. Jag utgår från att jag fortfarande behövs, men i en mer coachande ochstödjande roll. Jag behöver exempelvis fortfarande se till att vi håller en hög rekryteringstakt, med skillnaden att jag inte själv ”beslutar” om vilka som ska rekryteras. Däremot måste jag hålla i själva processen och se till att teamens behov blir tillgodosedda, utan att teamet själv behöver sitta och skapa rekryteringsannonser, göra den första sållningen, skriva på avtal osv. Min coachande roll kommer troligen att innehålla en hel del av det jobb jag gör idag, men mitt arbete styrs mer från teamens behov istället för att teamen styrs av mig.

Om teamen får ansvara för sina egen budget, så behöver jag fortfarande skapa verktyg och förutsättningar för teamen att ta beslut utifrån en budget utan att utbilda sig till controllers. Teamen får ta hela ansvaret för att planera sin tid även på längre sikt, men ska inte slå knut på sig själva med att förutse vad kunderna planerar om ett halvår eller hur samarbetet ska fungera mellan teamen.
Jag har en lika nödvändig roll som tidigare, men jag kommer att stå bakom teamen och knuffa dem framåt i den riktningen dit företaget är på väg istället för att dra dem efter mig.

Jag såg en liknelse på en föreläsning nyligen där en chef som drog ett hundspann efter sig troligen skulle se till att alla hundarna frös ihjäl eftersom chefen inte springer tillräckligt snabbt. Om chefen istället står bakom hundspannet och pekar i rätt riktning, så vet hundarna bäst hur man hittar snabbaste vägen till målet.