Experiment med lönesättning

Ganska tidigt i vår teal-införande konstaterade vi att en av de viktigaste och mest utmanande förändringarna vi som företag kommer att behöva göra är att lämna den traditionella lönesättningsmodellen och inför något nytt.

Den traditionella modellen där en lönediskusion förs mellan anställd och chef har upplevts som orättvis och inte speciellt engagerande. Chefen har ofta ett löneutrymme att fördela på sina anställda och försöker göra det så rättvist som möjligt. Tyvärr är det så att det finns de som är bättre på att förhandla än vad andra är och det händer ju alltför ofta att de får rätt, dvs en större del av kakan. Självklart krävs det att denne person är en nyckelperson som kostar företaget alltför mycket att tappa om denne nu dessutom skulle hota med att säga upp sig. Hur som heslst så är det en orättvis och förlegad lönemodell.

Experiment med bedömningsmodell

Vi som ett ganska kontroversiellt och nytänkande företag ville införa en ny modell med lite mer medarbetarstyre. Vi ville att medarbetarna ska kunna påverka sin lön i högre grad men att en viktig ingrediens skulle vara feedback från andra medarbetare. Vi var rätt ivriga och ville börja expermentera även om vi isåg att det var fäldigt tidigt i vårt föränderingsarbete. En av utmaningarna skulle därför vara att föra en dialog kring kollegornas löner på ett konstruktivt sätt. Det krävs en feedback-vänlig kultur för att få det att fungera fullt ut. Vi insåg ganska snart att tiden var knapp för att inför en ny modell, men vi bestämde oss för att testa sjäva utvärderingskriterierna för modellen.

Vi sneglade i det här fallet bl a på en lönemodell som företaget Buffer använt sig av. I deras modell fyllde man in lite olika kriterier som roll, senioritet, ort osv och ut fick man ett resultat.

https://open.buffer.com/transparent-salaries/

Vår variant av bedömningsmodell

Vi kom till slut fram till en egen modell där vi utgick från fem olika huvudområden: Kunskap, Kultur, Coachning, Engagemang och Kundnytta. Vi ville att man kunde ha en viss "nivå" inom var och ett av dessa områden, för att vi inte ville lägga så oerhört mycket vikti vid kunskap, utbildning och antal år i branschen som man normalt gör.

Vi bestämde oss sedan för att inom vart och ett av de fem områdena vikta oss efter vilken "spridning" vi når inom företaget med det vi gör; Individ, Team, Gille, Företag. Om du exempelvis är en oerhört senior ledarperson som coachar alla över hela företaget, då bör du ligga inom "Företag" inom området "Cochning". Detta lades upp som en matris på nätet där man helt enkelt klickade i vilken "spridning" man tyckte sig nå inom varje område. I modellen fanns varje val väl dokumenterad med exempel, så att man kunde hitta exakt var man tyckte att man borde ligga någonstans.

Det var bra tänkt, men det var inte så lätt som man kunde tro. Vem säger att du ska ha en högre lön, bara för att du coachar medarbetare på hela företaget jämfört med en som är så oerhört duktig spealist och jobbar lika hårt med att serva sina kunder? Ingenting är ju svart på vitt, så även om vi fick väldigt bra feedback från kollegorna, så skulle vi alrig ha kunnat lägga beräkningar bakom resultatet för att kunna fastställa vilken lön vi ska ha.

Traditionell lönesättning

Vi genomförde lönerevisionerna det året precis som tradionellt, med en lönesättande chef som fördelade ut sin budget. Det vi kunde använda experimentet med befömningsmodellen till vara att snegla lite på utfallet för att få en hint om var i våra nuvarande löner de mest orättvisa spridningarna fanns. Vi kunde använda det för att jämna till lönerna om så ytterst lite inför kommande löneförhandlingar med försök till ny lönemodell.