Ny lönemodell

I slutet av september påbörade vi vårt strategiska arbete för att ta fram en ny lönemodell. Vi har redan gjort ett experiment med att ta fram en ny bedömningsmodell som vi hoppades skulle fungera som grund för en ny lönemodell. Läs mer om detta här.

I och med att vi avvecklat vår ledningsgrupp och istället infört strategiska forum så var detta ett utmärkt arbete att göra just i ett sådant forum.

Alla medarbetare bjöds in till ett informationsmöte där vi fick ta del av vad målet med arbetet var, vad som krävs av de som deltar mm. Därefter fick alla som ville anmäla sig till forumet och en lönegrupp bildades.

Gruppen hade ett första möte där man spånade på syfte för arbetet, vad målsättningen för en ny modell var mm.

Vårt mål var att ta fram en transparent lönemodell som:

• Linjerar med företagets mål och värdegrund
• Inte äventyrar företagets existens
• Långsiktigt motiverar medarbetare
• Rättvis och jämställd
• Enkel och tydlig

Vi samlades några gånger och diskuterade ämnen som:

• Hur skapar man värde för företaget? 
• Hur bedömer man det värde man skapar?
• Vad är en rättvis lön?
• Är det skillnad på löner på olika orter?
• Är det skillnad på olika roller på företaget?

Vi spånade fram förslag på tre modeller som vi presenterade för hela företaget. Vi ville låta alla medarbetare säga sitt innan vi valde att gå vidare med en av modellerna. 

Den modell vi valde att gå vidare med var en självsättande lönemodell. Lite förenklat går ut på att du sätter själv din lön, motiverar på vilket sätt du bidrar med värde till företaget på en nivå som motsvarar ditt lönekrav. Du presenterar detta för ditt team och få feedback från dina teammedlemmar.

Vi kommer nu att finslipa på denna modell, bygga en app som kan hantera alla data. All information ska ju självklart vara transparen. Vi behöver också diskutera om det behövs rutiner kring konflikthantering, medling, vad händer om resultatet inte går ihop med budgeten osv.

En beta kommer att göras i början av nästa år.

Talare på Agile People Sweden

I veckan fick jag den stora äran att hålla ett blixtal på det mycket populära eventet Agile People Sweden! Jag var ditbjuden för att berätta lite om vår resa från ett traditionellt företag till en TEAL-organisation. Då vi själva anser att vi bara påbörjat den resan så var mitt upplägg naturligtvis att beskriva lite om både framgångsfaktorer, men också om utmaningar.

Att lägga upp ett tal om ett ämne som man brinner för på 20 minuter är en oerhörd utmaning. Det gäller att berätta väldigt övergripande, för att hinna ta med de mest intressanta upplevelserna vi haft.

Jag berättade lite om hur vi kom in på området TEAL, hur vi spred själva medvetandet på företaget, vilket förändringsarbete vi hunnit göra hittills och vad vi hade för utmaningar framöver. Jag avslutade med lite egna reflektioner kring just de största utmaningarn och gav lite tips på saker att beakta om man är i början eller funderar på att göra en sådan resa.

Jag tror talet var uppskattat, för jag fick väldigt mycket feedback efteråt. Jag hoppas få tillfälle att komma tillbaka och berätta om fortsättningen på sagan, både med- och motgångar någon gång.

Det är något speciellt med att dela med sig av visioner man verkligen tror på. Jag känner det hos alla teal-inspiratörer jag möter, att vi har ett budskap som vi gärna delar med oss av.

http://agilepeoplesweden.com

Nätverket Teal-for-teal

Jag är med i nätveket Teal for Teal Sweden. Nätveket ha lokala grupper i Stockholm, Malmö och Göteborg. Det går utmärkt att nätvekar på nätet, men det är ju en fördel om man kan vara med på nätverksträffar och lite annat som nätverket anordnar.

Igår var jag på min andra nätverksträff som vi ordnade på mitt kontor. Som värdeinna ordnade jag fika och annat trevligt. Formen för detta möte var Teal-coffée, ett format där deltagarna börjar med att föreslå ämnen man själv tycker är intressanta att diskutera. Sedan röstar man för att få fram i vilken prioritetsordning man ska behandla de olika ämnena. 

Det blev väldgt intressanta frågesställningar och diskussioner. Alla deltagarna bidrar med sina egna tankar och erfarenheter. 

Nätverket Teal for Teal Sweden hittar du enklast genom att söka på gruppen på LinkedIn. 

Jag - en TEAL-inpriratör?

Jag har nu haft nöjet att hålla tal kring mitt absoluta favoritämne inför 60 nyfikna personer. Eventet anordnades av Teal for Teal Sweden och det stora dragplåstret för kvällen var en av Teal for Teal Internationals grundare Erwin van Waeleghem. Erwin berättade om sitt arbete med att förändra polisväsendet i Belgien genom att inspirera och införa självorganisering i en så hierarkis struktur som polisen kan vara.

Förutom Erwin var jag och ytterligare tre talare inbjudna för att visa lite praktiska exempel från företag där man på olika sätt infört eller påbröjat ett arbete med medarbetarstyrning.

Det var mitt första officiealla tal, men allt går vägen bara man brinner tillräckligt för det ämne man talar om. Det var en kick att få berätta om mina erfaenheter inför folk som visste en del om Teal, men också personer som fick höra talas om det för första gången.

Jag hoppas det inte var för sista gången jag får chansen att tala om det jag helst talar om just nu, med alla jag möter. Jag tror att jag faktiskt kan vara en riktig TEAL-inspiratör för många.

Traditionella utvecklingssamtal fungerar inte längre

De årliga utvecklingssamtalen passar inte längre in i dagens moderna agila organisationer. Allt fler företag har ersatt årliga samtal med löpande avstämningar. Vi behöver feedback i realtid. Det som tidigare var en dialog mellan chef och anställd bör istället bli en naturlig dialog inom teamet.

Vi kräver väldigt mycket av våra medarbetare i dagens agila organisationer. Vi satsar på en allt plattare företagsstruktur, där chefer är överflödiga och där vi istället låter medarbetarna fullt ut påverka sin egen, teamets och hela företagets utveckling. Därför är det lika viktigt att vi litar på att medarbetarna använder sunt förnuft, vill utvecklas kontinuerligt och hjälps åt att låta var och en utnyttja sin fulla potential. De årliga utvecklingssamtalen mellan chef och anställd har helt klart gjort sitt.

Vi kan självklart fortsätta att ge feedback och coacha, men det måste ske kontinuerligt.
På Meridium upplevde jag för första gången en företagskultur där alla uppmanas att fråga sig varför vi gör vissa saker på ett visst sätt och där vi ständigt strävar efter att förbättra oss själva och det vi gör. Vi jobbar agilt inom alla områden och då kändes utvecklingssamtalen som en av de saker som inte riktigt hängde med i utvecklingen.

Varför fungerar de traditionella utvecklingssamtalen?

Som jag ser det finns det tre problem med de årligt utvecklingssamtalen. Det första är att det oftast är chefen som utvärderar medarbetaren, istället för att låta team-medlemmarna, de du jobbar med hela dagarna, bidra med denna feedback. Det andra är att vi nästa enbart utvärderar individen, vilket är lite märkligt, då vi samarbetar i team i allt vi gör. För det tredje fungerar det inte att ha ett stort årligt samtal. Agila team är lättrörliga, nya krav tillkommer under projektens gång och vi lär oss nya saker varje dag. Vi behöver utvärdera vårt arbete i realtid.

Det kändes helt självklart att skrota de årliga utvecklingssamtalen och istället jobba med kontinuerlig feedback. Som ledare behöver man ha en mycket tätare dialog med medarbetarna där vi coachar och ger (och tar emot) feedback. Vi behöver skapa en bra dialog i teamen, där feedback är en naturlig del av arbetet, där alla får komma till tals och där tillit är en av grundstenarna.
Vi kommer att uppmuntra teamen att ha ett team-utvecklingssamtal i någon form, där man fokuserar på just hur varje teammedlem kan förbättras och utvecklas. Detta kan göras på olika sätt och teamen får prova sig fram och se vad som passar de bäst just nu. En berövad metod är att varje individ själv bjuder in sitt team eller en annan sammansättning av personer och be dessa ge input till dennes arbete.

Teamen behöver fortfarande väldigt tydliga riktlinjer om vart företaget är på väg och på vilket sätt teamet bidrar till helheten. Skillnaden är att teamet nu sätter upp sina egna mål och utvärderar sitt arbete själv till mycket större del. För att kunna göra det behöver de också mer information än tidigare. Hela organisationen behöver bli mer transparent. Jag är övertygad om vi tillsammans med teamen kommer att hitta bra metoder för detta.

Strategiska forum istället för ledningstrupp

Nu har vi tagit fram ett format för hur vi ska arbeta med strategiska frågor då ledningsgruppen längre inte gör det. Vår vision är att alla medarbetare ska kunna delta i arbetet med de frågor de brinner för. Självklart kan inte alla vara med och arbeta med alla frågor, men om vi hittade ett bra format, så skulle alla få jobba med sina hjärtefrågor.

I all sin enkelhet fungerar strategiska forum som en tillfällig grupp som har till uppgift att läsa på, utreda, diskutera och ta fram ett förslag på ett behov som företaget har av strategisk karaktär. Det kan vara en ny lönemodell, se över företagets erbjudande eller vad som helst som tidigare gjorts av ledningsgruppen plus eventuellt några insatta personer. Ämnet kan höra till hr, sälj, ekonomi, marknad eller it men forumet är öppet för alla. Mottagaren av resultatet blir den "avdelning" som förvaltar frågan och det bör finnas med minst en specialist inom området i forumet. Det faller sig dock naturligt då berörda personer ser sitt område som sin hjärtefråga.

Arbetet bedrivs som viket projekt som helst med ett syfte, en tidplan, en budget och lite ramar. Gruppen själv får definiera hur arbetet genomförs, vem som gör vad och exakt vad som ska levereras och när arbetet betraktas som slutfört.

Man börjar med ett informationsmöte där man berättar mer ingående vad problemställningen är, syftet med forumet, lite målsättningar, vilka kompetenser som kan vara viktiga att få med eller om man på något annat sätt vill få ihop en sammansättning av personer så att man säkerställer jämlikhet mm. Alla är oavsett välkomna att anmäla sig till forumet.

Gruppen har sedan en tidplan, en budget och en mottagare som resultatet ska levereras till.
Exakt hur man går till väga, vem som gör vad, hur man definierar arbetet som klart osv kan gruppen besluta själv. Man informerar övriga företaget löpande om sitt arbete via en kanal på Slack och på personalmöten.

Gruppen har rätt att fatta beslut, men använder sig ofta av enkäter, omröstningar eller en advisory board för att säkerställa att arbetet går åt rätt håll och att rätt beslut tas. Ibland tar gruppen fram ett förslag som sedan alla på företaget vara med och besluta om med hjälp av consent-metoden.

Reinvening Organizations - den illustrerade versionen!

Troligen har du hört talas om Reinventing Organizations av Frederic Laloux. Har du missat den, så rekommenderar jag den varmt. För alla som inte vill plöja igenom en 360-sidig ledarskapsbok på engelska, så kommer nog denna illustrerade version att var oerhört givande.

Boken handlar om organisationers utveckling genom historien. Författaren benämner varje utvecklingsfas med en färg. Den framtida agila organisationsformen, som många strävar efter, benämner han med färgen grönblå - TEAL.

TEAL är benämningen på en värdebaserad organisation som kännetecknas av tre huvudområden. Den är självorganiserande, den tar hänsyn till hela människan och den utvecklas evolutionärt. Uttrycket TEAL har idag blivit vedertaget i hela den agila världen.

Jag är lite extra stolt just över den här illustrerade versionen av boken, då jag varit med och sponsrat Frederic i hans projekt med att ta fram den. Idag fick jag en kopia av boken som tack och han har lovat att den snart kommer ut på marknaden.

Här kan du ladda ner båda versionerna elektroniskt och betala det du tycker de är värda:

http://www.reinventingorganizations.com/pay-what-feels-right.html

Experiment med lönesättning

Ganska tidigt i vår teal-införande konstaterade vi att en av de viktigaste och mest utmanande förändringarna vi som företag kommer att behöva göra är att lämna den traditionella lönesättningsmodellen och inför något nytt.

Den traditionella modellen där en lönediskusion förs mellan anställd och chef har upplevts som orättvis och inte speciellt engagerande. Chefen har ofta ett löneutrymme att fördela på sina anställda och försöker göra det så rättvist som möjligt. Tyvärr är det så att det finns de som är bättre på att förhandla än vad andra är och det händer ju alltför ofta att de får rätt, dvs en större del av kakan. Självklart krävs det att denne person är en nyckelperson som kostar företaget alltför mycket att tappa om denne nu dessutom skulle hota med att säga upp sig. Hur som heslst så är det en orättvis och förlegad lönemodell.

Experiment med bedömningsmodell

Vi som ett ganska kontroversiellt och nytänkande företag ville införa en ny modell med lite mer medarbetarstyre. Vi ville att medarbetarna ska kunna påverka sin lön i högre grad men att en viktig ingrediens skulle vara feedback från andra medarbetare. Vi var rätt ivriga och ville börja expermentera även om vi isåg att det var fäldigt tidigt i vårt föränderingsarbete. En av utmaningarna skulle därför vara att föra en dialog kring kollegornas löner på ett konstruktivt sätt. Det krävs en feedback-vänlig kultur för att få det att fungera fullt ut. Vi insåg ganska snart att tiden var knapp för att inför en ny modell, men vi bestämde oss för att testa sjäva utvärderingskriterierna för modellen.

Vi sneglade i det här fallet bl a på en lönemodell som företaget Buffer använt sig av. I deras modell fyllde man in lite olika kriterier som roll, senioritet, ort osv och ut fick man ett resultat.

https://open.buffer.com/transparent-salaries/

Vår variant av bedömningsmodell

Vi kom till slut fram till en egen modell där vi utgick från fem olika huvudområden: Kunskap, Kultur, Coachning, Engagemang och Kundnytta. Vi ville att man kunde ha en viss "nivå" inom var och ett av dessa områden, för att vi inte ville lägga så oerhört mycket vikti vid kunskap, utbildning och antal år i branschen som man normalt gör.

Vi bestämde oss sedan för att inom vart och ett av de fem områdena vikta oss efter vilken "spridning" vi når inom företaget med det vi gör; Individ, Team, Gille, Företag. Om du exempelvis är en oerhört senior ledarperson som coachar alla över hela företaget, då bör du ligga inom "Företag" inom området "Cochning". Detta lades upp som en matris på nätet där man helt enkelt klickade i vilken "spridning" man tyckte sig nå inom varje område. I modellen fanns varje val väl dokumenterad med exempel, så att man kunde hitta exakt var man tyckte att man borde ligga någonstans.

Det var bra tänkt, men det var inte så lätt som man kunde tro. Vem säger att du ska ha en högre lön, bara för att du coachar medarbetare på hela företaget jämfört med en som är så oerhört duktig spealist och jobbar lika hårt med att serva sina kunder? Ingenting är ju svart på vitt, så även om vi fick väldigt bra feedback från kollegorna, så skulle vi alrig ha kunnat lägga beräkningar bakom resultatet för att kunna fastställa vilken lön vi ska ha.

Traditionell lönesättning

Vi genomförde lönerevisionerna det året precis som tradionellt, med en lönesättande chef som fördelade ut sin budget. Det vi kunde använda experimentet med befömningsmodellen till vara att snegla lite på utfallet för att få en hint om var i våra nuvarande löner de mest orättvisa spridningarna fanns. Vi kunde använda det för att jämna till lönerna om så ytterst lite inför kommande löneförhandlingar med försök till ny lönemodell.

Självorganisering

Begreppet självorganisering används brett i dag i framförallt IT-världen, där Scrum som metod är vanligt förekommande och bygger på att teamen tar eget ansvar för sin planering och driver sina projekt med stöd av agila metoder.

För att ett team ska kunna vara självorganiserande fullt ut krävs ett förhållningssätt som skiljer sig mycket från de flesta av dagens företagskulturer idag. Det är ett förhållningssätt som inte bara ska genomsyra teamen utan hela organisationen, såsom HR, ekonomi, marknad, sälj osv. Dessa delar av företaget behöver anpassa sig för att stödja teamen att kunna ta ansvar och fatta beslut. Självorganisering kräver en hög grad av transparens inom företagets alla delar.

För att uppnå självorganisering fullt ut behöver man eliminera de gamla hierarkierna. Chefer behöver tänka om och stötta och coacha teamen istället för att peka med hela handen.

Avveckling av ledningsgrupp

I december 2015 beslutade vi på ett sittande ledningsgruppsmöte att vi troligen inte tjänade vårt syfte längre. Företaget är på väg att transformeras mot en Teal-organisation vilket innebär medarbetarstyrning. De flesta besluten ska tas ute i organisationen och ledningsgruppen fattade ytterst få beslut. Ledningsgruppen har redan nu blivit ett rapporteringsmöte, där olika avdelningar såsom marknad, sälj, hr osv endast rapporterade till vd och vice versa.

Vi bestämde att vi behöver hitta ett nytt sätt att arbeta med strategiska frågor, där alla medarbetare bjuds in att delta. Vi gjorde där och då en plan att ledningsgruppen skulle finnas kvar tills ett nytt format fanns på plats och planen för detta är första delen av hösten 2016.